EN CONVERSACIÓN / Agencias
Entrevista a Vera Aldomar, directora de servicios al cliente: la relación también forma parte de la idea
Vera Aldomar, directora de servicios al cliente, sitúa la conversación en una tensión muy concreta: una relación cliente-agencia en la que cada entrega reabre el encargo. Entre un briefing y una campaña hay conversaciones, decisiones y confianza. Una mirada al trabajo de cuentas como parte del proceso creativo y de la calidad del resultado. Recorremos las decisiones, los límites y las preguntas que aparecen cuando esas ideas llegan al trabajo cotidiano.
Por la Redacción de ContrafeedConversamos con Vera Aldomar · Directora de servicios al cliente
¿Qué aporta una buena dirección de servicios al cliente a la creatividad?
Contexto y condiciones para que una idea pueda desarrollarse. Entender el negocio, detectar quién debe decidir y hacer las preguntas incómodas a tiempo también es trabajo creativo. No se trata solo de trasladar mensajes entre dos partes. Se trata de conseguir que ambas entiendan el problema y puedan construir una respuesta con confianza.
¿Cómo reconoces un briefing que todavía no está listo?
Cuando describe muchas entregas, pero no explica qué tiene que cambiar. También cuando diferentes personas esperan resultados incompatibles y nadie lo ha puesto sobre la mesa. Antes de producir, conviene acordar prioridades. Una buena conversación al inicio puede evitar semanas de correcciones que en realidad intentan resolver un problema que nunca se definió.
¿Qué debería hacer un cliente cuando ve una idea que no termina de entender?
Explicar qué le genera dudas y preguntar por la intención antes de proponer una solución. Un buen cliente también crea. Su conocimiento del negocio puede mejorar una idea de manera decisiva, sobre todo si aporta contexto. Un comentario concreto abre posibilidades; un cambio de gusto presentado como una obligación suele cerrarlas demasiado pronto.
¿Cómo se protege una idea en un proceso con muchas aprobaciones?
Acordando criterios antes de enseñarla y dando a cada persona el contexto necesario. Si una propuesta viaja sola por una cadena de correos, puede perder rápidamente su lógica. Ayuda saber quién evalúa qué y en qué momento. Defender una idea también consiste en organizar bien las decisiones que van a transformarla.
¿Qué cambia cuando la IA permite producir versiones mucho más rápido?
Que debemos ser aún más claros sobre por qué pedimos cada versión. La facilidad de producir puede multiplicar cambios sin acercarnos a una decisión. Usaría esa velocidad para comparar opciones relevantes y aprender. El número de alternativas entregadas no debería sustituir a una recomendación clara ni al tiempo necesario para valorar sus diferencias.
Llevemos esta conversación a una situación concreta. ¿Por dónde empezarías?
Pensemos en una relación cliente-agencia en la que cada entrega reabre el encargo. Mi primer paso sería documentar los acuerdos de partida y separar preferencias de criterios. No empezaría por una presentación de soluciones. Necesitamos acordar qué problema estamos intentando resolver y qué parte depende realmente del equipo. Esa conversación inicial evita invertir el presupuesto en una respuesta vistosa que no cambia la situación de partida.
¿Qué tendría que ocurrir para que consideraras que la decisión ha funcionado?
Buscaría que ambas partes sepan explicar por qué se aprueba una propuesta. Esa señal debe acordarse antes de poner el proyecto en marcha, junto con un periodo razonable para observarla. También conservaría lo que contradiga nuestra hipótesis. Un resultado útil no es necesariamente un resultado favorable: puede enseñarnos que debemos cambiar el enfoque antes de invertir más.
¿Dónde se suele torcer el proceso cuando aparece la presión por entregar?
En tratar cada petición como urgente sin revisar su efecto sobre el conjunto. Es tentador porque ofrece una sensación inmediata de avance. Pero desplaza la pregunta que daba sentido al encargo. Cuando aparece esa presión, volvería al acuerdo inicial y explicaría qué se gana y qué se pierde con cada atajo. Las renuncias deben ser decisiones conscientes, no accidentes del calendario.
Con un presupuesto reducido, ¿qué protegerías y a qué renunciarías?
Protegería la posibilidad de documentar los acuerdos de partida y separar preferencias de criterios. Reduciría el número de entregables antes de quitar el tiempo necesario para entender y comprobar la idea. Una versión pequeña puede ser muy exigente si tiene un objetivo claro. Prefiero probar una decisión completa en un entorno acotado que repartir el esfuerzo entre muchas ejecuciones a medio resolver.
¿Qué conversación debería mantener la dirección con el equipo antes de dar luz verde?
Le pediría que explicara qué prioridad tiene el proyecto, quién puede tomar decisiones y qué límites no son negociables. En este caso, el objetivo sería que ambas partes sepan explicar por qué se aprueba una propuesta. Si cada persona interpreta el éxito de una manera distinta, la revisión final se convierte en una discusión de preferencias que ya no puede resolverse con el trabajo entregado.
¿Qué papel darías a la tecnología sin dejar que decida el rumbo del trabajo?
La utilizaría para comparar alternativas y reducir tareas repetitivas, pero mantendría a una persona responsable de revisar lo que cambia. El riesgo de tratar cada petición como urgente sin revisar su efecto sobre el conjunto también puede automatizarse. Antes de incorporar otra herramienta comprobaría qué información utiliza, qué errores produce y si el equipo puede continuar cuando esa herramienta deja de funcionar.
Para alguien que quiera aplicar esta reflexión mañana, ¿cuál sería una primera acción concreta?
Elegiría un proyecto abierto y escribiría una página con el problema, la decisión pendiente y la evidencia que falta. A partir de ahí propondría documentar los acuerdos de partida y separar preferencias de criterios. No hace falta transformar toda la organización de una vez. Hace falta que esa primera prueba deje un aprendizaje que otra persona pueda entender, discutir y utilizar en el siguiente encargo.
