EN CONVERSACIÓN / Agencias
Entrevista a Clara Valdoria, directora creativa: creatividad con espacio para pensar
Clara Valdoria, directora creativa, sitúa la conversación en una tensión muy concreta: un brief que llega con la campaña decidida y solo pide vestirla. La originalidad, el criterio y el tiempo que necesita una buena idea. Una conversación sobre cómo proteger el oficio creativo cuando todo invita a producir más deprisa. Recorremos las decisiones, los límites y las preguntas que aparecen cuando esas ideas llegan al trabajo cotidiano.
Por la Redacción de ContrafeedConversamos con Clara Valdoria · Directora creativa
¿De qué debería liberarse hoy la creatividad?
De la obligación de justificar cada intuición antes de que pueda crecer. Hay ideas que al principio son frágiles, un poco raras, difíciles de enseñar en una diapositiva. Si exigimos que nazcan perfectamente argumentadas, terminamos eligiendo lo que ya conocemos. La libertad también consiste en darles una oportunidad antes de pedirles resultados.
¿Cómo se defiende ese tiempo cuando el cliente necesita una respuesta para mañana?
Primero separaría la urgencia real de la que se ha convertido en costumbre. Un equipo puede reaccionar rápido cuando entiende bien la marca. Pero construir ese entendimiento lleva tiempo. Las buenas ideas necesitan espacio. A veces son dos horas sin interrupciones; otras, una conversación honesta sobre lo que todavía no hemos resuelto.
Si una IA entrega cien caminos en un minuto, ¿dónde empieza el trabajo de una directora creativa?
En saber qué camino merece existir. Tener muchas alternativas no equivale a tener una mirada. Me interesa una herramienta que permita probar, descartar y hacer visible una intuición. El criterio sigue siendo reconocer una verdad humana y encontrar una manera inesperada de contarla. Eso exige observar fuera de la pantalla.
¿Qué le pedirías a una marca que dice querer una campaña valiente?
Que explique qué está dispuesta a defender. La valentía no debería ser una estética ni una petición de algo que nunca se haya visto. Supone aceptar una decisión que puede generar dudas y acompañarla durante el proceso. Si la idea tiene sentido para la marca, no debería perderlo al entrar en una reunión con más personas.
¿Qué debería mirar una persona joven que quiere dedicarse a esto?
La vida que no aparece en los anuarios de publicidad. Cómo hablan dos personas en un autobús, qué preocupa a alguien que no trabaja en marketing, por qué una canción se queda contigo. Estudiar buenas campañas sirve. Alimentar una sensibilidad propia también. La diferencia suele estar en lo que cada persona es capaz de observar.
Llevemos esta conversación a una situación concreta. ¿Por dónde empezarías?
Pensemos en un brief que llega con la campaña decidida y solo pide vestirla. Mi primer paso sería reservar una primera sesión para discutir el problema, no los formatos. No empezaría por una presentación de soluciones. Necesitamos acordar qué problema estamos intentando resolver y qué parte depende realmente del equipo. Esa conversación inicial evita invertir el presupuesto en una respuesta vistosa que no cambia la situación de partida.
¿Qué tendría que ocurrir para que consideraras que la decisión ha funcionado?
Buscaría una idea reconocible que sobreviva al pasar del anuncio a la tienda. Esa señal debe acordarse antes de poner el proyecto en marcha, junto con un periodo razonable para observarla. También conservaría lo que contradiga nuestra hipótesis. Un resultado útil no es necesariamente un resultado favorable: puede enseñarnos que debemos cambiar el enfoque antes de invertir más.
¿Dónde se suele torcer el proceso cuando aparece la presión por entregar?
En premiar la cantidad de propuestas en lugar de la calidad del argumento. Es tentador porque ofrece una sensación inmediata de avance. Pero desplaza la pregunta que daba sentido al encargo. Cuando aparece esa presión, volvería al acuerdo inicial y explicaría qué se gana y qué se pierde con cada atajo. Las renuncias deben ser decisiones conscientes, no accidentes del calendario.
Con un presupuesto reducido, ¿qué protegerías y a qué renunciarías?
Protegería la posibilidad de reservar una primera sesión para discutir el problema, no los formatos. Reduciría el número de entregables antes de quitar el tiempo necesario para entender y comprobar la idea. Una versión pequeña puede ser muy exigente si tiene un objetivo claro. Prefiero probar una decisión completa en un entorno acotado que repartir el esfuerzo entre muchas ejecuciones a medio resolver.
¿Qué conversación debería mantener la dirección con el equipo antes de dar luz verde?
Le pediría que explicara qué prioridad tiene el proyecto, quién puede tomar decisiones y qué límites no son negociables. En este caso, el objetivo sería una idea reconocible que sobreviva al pasar del anuncio a la tienda. Si cada persona interpreta el éxito de una manera distinta, la revisión final se convierte en una discusión de preferencias que ya no puede resolverse con el trabajo entregado.
¿Qué papel darías a la tecnología sin dejar que decida el rumbo del trabajo?
La utilizaría para comparar alternativas y reducir tareas repetitivas, pero mantendría a una persona responsable de revisar lo que cambia. El riesgo de premiar la cantidad de propuestas en lugar de la calidad del argumento también puede automatizarse. Antes de incorporar otra herramienta comprobaría qué información utiliza, qué errores produce y si el equipo puede continuar cuando esa herramienta deja de funcionar.
Para alguien que quiera aplicar esta reflexión mañana, ¿cuál sería una primera acción concreta?
Elegiría un proyecto abierto y escribiría una página con el problema, la decisión pendiente y la evidencia que falta. A partir de ahí propondría reservar una primera sesión para discutir el problema, no los formatos. No hace falta transformar toda la organización de una vez. Hace falta que esa primera prueba deje un aprendizaje que otra persona pueda entender, discutir y utilizar en el siguiente encargo.
