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Entrevista a Teo Serralba, fundador de agencia creativa: la valentía también se organiza
Teo Serralba, fundador de agencia creativa, sitúa la conversación en una tensión muy concreta: una agencia nueva que promete hacer de todo para conseguir su primer cliente. Las ideas necesitan algo más que una buena presentación. El papel del liderazgo de agencia al defender un punto de vista, cuidar al equipo y construir relaciones que permitan arriesgar. Recorremos las decisiones, los límites y las preguntas que aparecen cuando esas ideas llegan al trabajo cotidiano.
Por la Redacción de ContrafeedConversamos con Teo Serralba · Fundador de agencia creativa
¿Qué debería significar tener personalidad como agencia?
Tener una manera reconocible de mirar los problemas y trabajar con las personas. No limitaría la personalidad a un tono o a un tipo de campaña. Se nota en lo que preguntas, en las decisiones que recomiendas y en lo que estás dispuesto a defender. Si desaparece en cuanto llega una dificultad, era solo una declaración.
¿Qué necesita una idea valiente además de un cliente que diga que sí?
Una idea valiente necesita aliados. Personas que entiendan su lógica y sepan acompañarla cuando aparezcan dudas de producción, de tono o de recepción. La aprobación inicial es un momento; la defensa es un proceso. Cuanto mejor esté conectada la idea con el problema del negocio, más herramientas tendremos para sostenerla.
¿Cómo se evita que la presión del día a día desgaste a un equipo creativo?
Priorizando de verdad. Si todo es urgente, importante e innegociable, el equipo acaba resolviendo por cansancio. El liderazgo debe ayudar a distinguir y asumir conversaciones difíciles sobre alcance y tiempos. También hace falta que las personas entiendan para qué trabajan. La exigencia tiene más sentido cuando viene acompañada de claridad y de apoyo.
¿Qué pregunta harías antes de participar en un concurso de agencias?
Qué tipo de relación se quiere construir y cómo se va a tomar la decisión. Eso ayuda a valorar si tiene sentido dedicar recursos. Un concurso debería permitir conocer cómo piensa y trabaja una agencia, no solo evaluar cuánto puede producir antes de empezar. La transparencia del proceso dice mucho sobre la relación futura.
¿Dónde está la oportunidad para una agencia independiente frente a la IA?
En mantener una mirada propia y utilizar las herramientas para ampliar lo que puede hacer. Si todos accedemos a tecnologías parecidas, la diferencia dependerá mucho de las preguntas y de las decisiones. La agilidad puede ayudar, pero necesita dirección. Hacer más cosas solo tiene valor si las cosas que hacemos resultan mejores o más pertinentes.
Llevemos esta conversación a una situación concreta. ¿Por dónde empezarías?
Pensemos en una agencia nueva que promete hacer de todo para conseguir su primer cliente. Mi primer paso sería elegir un problema donde el equipo pueda demostrar una diferencia real. No empezaría por una presentación de soluciones. Necesitamos acordar qué problema estamos intentando resolver y qué parte depende realmente del equipo. Esa conversación inicial evita invertir el presupuesto en una respuesta vistosa que no cambia la situación de partida.
¿Qué tendría que ocurrir para que consideraras que la decisión ha funcionado?
Buscaría proyectos que dejen margen, aprendizaje y una relación sostenible. Esa señal debe acordarse antes de poner el proyecto en marcha, junto con un periodo razonable para observarla. También conservaría lo que contradiga nuestra hipótesis. Un resultado útil no es necesariamente un resultado favorable: puede enseñarnos que debemos cambiar el enfoque antes de invertir más.
¿Dónde se suele torcer el proceso cuando aparece la presión por entregar?
En aceptar encargos incompatibles con la capacidad disponible. Es tentador porque ofrece una sensación inmediata de avance. Pero desplaza la pregunta que daba sentido al encargo. Cuando aparece esa presión, volvería al acuerdo inicial y explicaría qué se gana y qué se pierde con cada atajo. Las renuncias deben ser decisiones conscientes, no accidentes del calendario.
Con un presupuesto reducido, ¿qué protegerías y a qué renunciarías?
Protegería la posibilidad de elegir un problema donde el equipo pueda demostrar una diferencia real. Reduciría el número de entregables antes de quitar el tiempo necesario para entender y comprobar la idea. Una versión pequeña puede ser muy exigente si tiene un objetivo claro. Prefiero probar una decisión completa en un entorno acotado que repartir el esfuerzo entre muchas ejecuciones a medio resolver.
¿Qué conversación debería mantener la dirección con el equipo antes de dar luz verde?
Le pediría que explicara qué prioridad tiene el proyecto, quién puede tomar decisiones y qué límites no son negociables. En este caso, el objetivo sería proyectos que dejen margen, aprendizaje y una relación sostenible. Si cada persona interpreta el éxito de una manera distinta, la revisión final se convierte en una discusión de preferencias que ya no puede resolverse con el trabajo entregado.
¿Qué papel darías a la tecnología sin dejar que decida el rumbo del trabajo?
La utilizaría para comparar alternativas y reducir tareas repetitivas, pero mantendría a una persona responsable de revisar lo que cambia. El riesgo de aceptar encargos incompatibles con la capacidad disponible también puede automatizarse. Antes de incorporar otra herramienta comprobaría qué información utiliza, qué errores produce y si el equipo puede continuar cuando esa herramienta deja de funcionar.
Para alguien que quiera aplicar esta reflexión mañana, ¿cuál sería una primera acción concreta?
Elegiría un proyecto abierto y escribiría una página con el problema, la decisión pendiente y la evidencia que falta. A partir de ahí propondría elegir un problema donde el equipo pueda demostrar una diferencia real. No hace falta transformar toda la organización de una vez. Hace falta que esa primera prueba deje un aprendizaje que otra persona pueda entender, discutir y utilizar en el siguiente encargo.
