EN CONVERSACIÓN / Agencias
Entrevista a Inés Marvén, directora de agencia: el reto de hacer que una agencia piense junta
Inés Marvén, directora de agencia, sitúa la conversación en una tensión muy concreta: un equipo que trabaja mucho pero comparte tarde lo que aprende. Creatividad, medios, tecnología y negocio comparten cada vez más proyectos. La cuestión es cómo convertir esa proximidad en mejores decisiones y en una relación más útil con las marcas. Recorremos las decisiones, los límites y las preguntas que aparecen cuando esas ideas llegan al trabajo cotidiano.
Por la Redacción de ContrafeedConversamos con Inés Marvén · Directora de agencia
En una agencia con varias disciplinas, ¿cuándo se nota de verdad la integración?
Cuando el cliente no tiene que traducir el mismo problema cinco veces. Integrar empieza por escuchar. Antes de reunir capacidades, hay que acordar qué queremos cambiar y qué necesita saber cada equipo para contribuir. Tener muchos especialistas disponibles es una ventaja; conseguir que trabajen sobre una misma pregunta es lo que le da valor.
¿Qué reunión eliminarías para mejorar la calidad del trabajo?
La que existe únicamente para trasladar información que ya está escrita. El tiempo compartido debería servir para decidir, debatir una tensión o desbloquear algo. Si no sabemos qué decisión debe salir de una reunión, probablemente todavía no toca convocarla. Reducir ruido es una forma bastante concreta de cuidar a los equipos.
¿Cómo evitas que el dato llegue a la mesa solo para validar la idea elegida?
Invitándolo antes y permitiendo que incomode. Un dato puede cambiar la pregunta, revelar una audiencia que no habíamos considerado o demostrar que el problema está en otro punto. Después hay que interpretarlo. No todo lo que se puede medir describe lo que una marca necesita construir, y esa conversación requiere varias miradas.
¿Qué cambia la IA en la gestión del talento creativo?
Obliga a revisar qué estamos enseñando y qué estamos valorando. Si una tarea se acelera, no basta con llenar el tiempo liberado con más entregas. Puede utilizarse para investigar mejor, explorar una alternativa o aprender una disciplina. También necesitamos que las personas entiendan los límites de las herramientas y sepan revisar lo que producen.
¿Qué debería llevar una agencia a la primera conversación con un futuro cliente?
Una hipótesis útil y preguntas bien preparadas. Me interesa más demostrar que hemos entendido una tensión del negocio que recitar un catálogo de servicios. La confianza empieza cuando el cliente siente que puede hablar de lo que no funciona. Desde ahí resulta mucho más fácil diseñar un equipo y una forma de trabajar que tengan sentido.
Llevemos esta conversación a una situación concreta. ¿Por dónde empezarías?
Pensemos en un equipo que trabaja mucho pero comparte tarde lo que aprende. Mi primer paso sería hacer visible quién decide y qué necesita cada persona antes de empezar. No empezaría por una presentación de soluciones. Necesitamos acordar qué problema estamos intentando resolver y qué parte depende realmente del equipo. Esa conversación inicial evita invertir el presupuesto en una respuesta vistosa que no cambia la situación de partida.
¿Qué tendría que ocurrir para que consideraras que la decisión ha funcionado?
Buscaría menos revisiones contradictorias y más decisiones que el equipo puede explicar. Esa señal debe acordarse antes de poner el proyecto en marcha, junto con un periodo razonable para observarla. También conservaría lo que contradiga nuestra hipótesis. Un resultado útil no es necesariamente un resultado favorable: puede enseñarnos que debemos cambiar el enfoque antes de invertir más.
¿Dónde se suele torcer el proceso cuando aparece la presión por entregar?
En convertir cualquier desacuerdo en otra reunión sin responsable. Es tentador porque ofrece una sensación inmediata de avance. Pero desplaza la pregunta que daba sentido al encargo. Cuando aparece esa presión, volvería al acuerdo inicial y explicaría qué se gana y qué se pierde con cada atajo. Las renuncias deben ser decisiones conscientes, no accidentes del calendario.
Con un presupuesto reducido, ¿qué protegerías y a qué renunciarías?
Protegería la posibilidad de hacer visible quién decide y qué necesita cada persona antes de empezar. Reduciría el número de entregables antes de quitar el tiempo necesario para entender y comprobar la idea. Una versión pequeña puede ser muy exigente si tiene un objetivo claro. Prefiero probar una decisión completa en un entorno acotado que repartir el esfuerzo entre muchas ejecuciones a medio resolver.
¿Qué conversación debería mantener la dirección con el equipo antes de dar luz verde?
Le pediría que explicara qué prioridad tiene el proyecto, quién puede tomar decisiones y qué límites no son negociables. En este caso, el objetivo sería menos revisiones contradictorias y más decisiones que el equipo puede explicar. Si cada persona interpreta el éxito de una manera distinta, la revisión final se convierte en una discusión de preferencias que ya no puede resolverse con el trabajo entregado.
¿Qué papel darías a la tecnología sin dejar que decida el rumbo del trabajo?
La utilizaría para comparar alternativas y reducir tareas repetitivas, pero mantendría a una persona responsable de revisar lo que cambia. El riesgo de convertir cualquier desacuerdo en otra reunión sin responsable también puede automatizarse. Antes de incorporar otra herramienta comprobaría qué información utiliza, qué errores produce y si el equipo puede continuar cuando esa herramienta deja de funcionar.
Para alguien que quiera aplicar esta reflexión mañana, ¿cuál sería una primera acción concreta?
Elegiría un proyecto abierto y escribiría una página con el problema, la decisión pendiente y la evidencia que falta. A partir de ahí propondría hacer visible quién decide y qué necesita cada persona antes de empezar. No hace falta transformar toda la organización de una vez. Hace falta que esa primera prueba deje un aprendizaje que otra persona pueda entender, discutir y utilizar en el siguiente encargo.
