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Entrevista a Julia Ventoral, directora de estrategia de medios: lo que ocurre después de captar la atención
Julia Ventoral, directora de estrategia de medios, sitúa la conversación en una tensión muy concreta: una campaña optimizada para impresiones que no genera comprensión. Alcance, contexto y efecto de marca. Una conversación sobre cómo planificar medios cuando las personas alternan pantallas y la exposición no garantiza que un mensaje deje huella. Recorremos las decisiones, los límites y las preguntas que aparecen cuando esas ideas llegan al trabajo cotidiano.
Por la Redacción de ContrafeedConversamos con Julia Ventoral · Directora de estrategia de medios
¿Por qué la atención se ha convertido en una conversación central para las agencias de medios?
Porque estar presente no garantiza que alguien procese un mensaje. Es una pregunta útil, siempre que no la convirtamos en una cifra mágica. La atención vale si deja huella. Necesitamos entender qué ocurre con ella: si facilita recuerdo, comprensión o una respuesta relacionada con el objetivo que perseguimos.
¿Qué riesgo tiene planificar únicamente con las métricas más fáciles de comparar?
Que terminemos optimizando lo comparable y no necesariamente lo importante. Una cifra puede parecer equivalente en dos entornos y representar experiencias muy distintas. Conviene conocer cómo se ha medido, qué limitaciones tiene y qué papel cumple cada canal. La eficiencia necesita contexto para no convertirse en una carrera por abaratar una unidad vacía.
¿Cuándo deberían sentarse juntos creatividad y medios?
Antes de que la idea esté cerrada. El contexto de exposición puede abrir posibilidades creativas y la idea puede cambiar la manera de planificar. Si se encuentran únicamente al final, solemos adaptar piezas a espacios. Cuando comparten el problema desde el principio, es más fácil construir una experiencia que tenga sentido para las personas.
¿Cómo se decide si una nueva plataforma merece inversión?
Empezaría por la audiencia, el comportamiento y la función que podría cumplir. Después plantearía una prueba proporcionada, con una hipótesis y criterios de aprendizaje. Entrar por novedad puede resultar tentador, pero no sustituye al análisis. Tampoco exigiría a una prueba pequeña que demuestre de inmediato todo lo que sabemos de canales consolidados.
¿Qué debería quedar en manos del equipo cuando aumenta la automatización?
La definición del problema, la calidad de los datos, los criterios de evaluación y la responsabilidad sobre las decisiones. Automatizar puede mejorar operaciones y velocidad. El equipo tiene que entender qué está optimizando el sistema y detectar cuándo eso deja de coincidir con el interés de la marca. La supervisión exige conocimiento, no solo presencia.
Llevemos esta conversación a una situación concreta. ¿Por dónde empezarías?
Pensemos en una campaña optimizada para impresiones que no genera comprensión. Mi primer paso sería definir qué debe recordar o hacer la audiencia después del primer contacto. No empezaría por una presentación de soluciones. Necesitamos acordar qué problema estamos intentando resolver y qué parte depende realmente del equipo. Esa conversación inicial evita invertir el presupuesto en una respuesta vistosa que no cambia la situación de partida.
¿Qué tendría que ocurrir para que consideraras que la decisión ha funcionado?
Buscaría una señal de atención útil conectada con un objetivo de negocio. Esa señal debe acordarse antes de poner el proyecto en marcha, junto con un periodo razonable para observarla. También conservaría lo que contradiga nuestra hipótesis. Un resultado útil no es necesariamente un resultado favorable: puede enseñarnos que debemos cambiar el enfoque antes de invertir más.
¿Dónde se suele torcer el proceso cuando aparece la presión por entregar?
En comparar plataformas usando métricas que significan cosas diferentes. Es tentador porque ofrece una sensación inmediata de avance. Pero desplaza la pregunta que daba sentido al encargo. Cuando aparece esa presión, volvería al acuerdo inicial y explicaría qué se gana y qué se pierde con cada atajo. Las renuncias deben ser decisiones conscientes, no accidentes del calendario.
Con un presupuesto reducido, ¿qué protegerías y a qué renunciarías?
Protegería la posibilidad de definir qué debe recordar o hacer la audiencia después del primer contacto. Reduciría el número de entregables antes de quitar el tiempo necesario para entender y comprobar la idea. Una versión pequeña puede ser muy exigente si tiene un objetivo claro. Prefiero probar una decisión completa en un entorno acotado que repartir el esfuerzo entre muchas ejecuciones a medio resolver.
¿Qué conversación debería mantener la dirección con el equipo antes de dar luz verde?
Le pediría que explicara qué prioridad tiene el proyecto, quién puede tomar decisiones y qué límites no son negociables. En este caso, el objetivo sería una señal de atención útil conectada con un objetivo de negocio. Si cada persona interpreta el éxito de una manera distinta, la revisión final se convierte en una discusión de preferencias que ya no puede resolverse con el trabajo entregado.
¿Qué papel darías a la tecnología sin dejar que decida el rumbo del trabajo?
La utilizaría para comparar alternativas y reducir tareas repetitivas, pero mantendría a una persona responsable de revisar lo que cambia. El riesgo de comparar plataformas usando métricas que significan cosas diferentes también puede automatizarse. Antes de incorporar otra herramienta comprobaría qué información utiliza, qué errores produce y si el equipo puede continuar cuando esa herramienta deja de funcionar.
Para alguien que quiera aplicar esta reflexión mañana, ¿cuál sería una primera acción concreta?
Elegiría un proyecto abierto y escribiría una página con el problema, la decisión pendiente y la evidencia que falta. A partir de ahí propondría definir qué debe recordar o hacer la audiencia después del primer contacto. No hace falta transformar toda la organización de una vez. Hace falta que esa primera prueba deje un aprendizaje que otra persona pueda entender, discutir y utilizar en el siguiente encargo.
