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Entrevista a Hugo Valcera, estratega de marketing deportivo: el fútbol como conversación permanente
Hugo Valcera, estratega de marketing deportivo, sitúa la conversación en una tensión muy concreta: un patrocinador que solo aparece cuando su equipo gana. Una competición también vive en historias, rivalidades y códigos culturales. El reto de construir una marca global respetando las formas locales de sentir el fútbol. Recorremos las decisiones, los límites y las preguntas que aparecen cuando esas ideas llegan al trabajo cotidiano.
Por la Redacción de ContrafeedConversamos con Hugo Valcera · Estratega de marketing deportivo
¿Dónde empieza una marca como una liga deportiva cuando acaba el partido?
El partido sigue fuera del campo. Continúa en las conversaciones, las interpretaciones y las historias que cada aficionado comparte. Una marca vinculada al fútbol tiene que entender esa vida alrededor de la competición. No se trata de rellenar el tiempo entre encuentros, sino de reconocer qué hace que las personas sigan sintiéndose parte.
¿Se puede construir una voz global sin borrar la pasión local?
Sí, si distinguimos lo que nos une de la manera en que se expresa en cada lugar. La emoción del deporte puede viajar; las referencias culturales necesitan contexto. Mantendría unos códigos reconocibles y dejaría espacio a las particularidades. Traducir palabras es relativamente sencillo. Entender cómo vive una comunidad la competición requiere escucharla.
¿Qué debería aportar un creador al ecosistema del fútbol?
Una perspectiva propia. Puede acercar una historia, explicar una jugada o conectar el deporte con otros intereses. Lo relevante es que tenga una relación real con su audiencia y que el contenido respete el contexto. No todas las colaboraciones necesitan la misma escala; algunas funcionan precisamente por lo específicas que son.
¿Cómo se atrae a alguien que consume momentos sueltos y todavía no sigue la competición?
Dándole una puerta de entrada comprensible. Un momento puede despertar curiosidad, pero necesita una historia detrás para sostenerla. Quién juega, qué está en juego, por qué esa rivalidad importa. Conviene evitar dar por hecho conocimientos que un aficionado habitual ya tiene. La bienvenida también forma parte de la experiencia de marca.
¿Qué evitarías al medir el éxito de un contenido deportivo?
Confundir una reacción puntual con una relación duradera. El contexto competitivo puede disparar muchas métricas por sí mismo. Miraría qué aporta la pieza y si anima a volver, explorar o participar. También compararía contenidos con funciones similares. Una explicación y un momento decisivo no deberían evaluarse como si prometieran exactamente lo mismo.
Llevemos esta conversación a una situación concreta. ¿Por dónde empezarías?
Pensemos en un patrocinador que solo aparece cuando su equipo gana. Mi primer paso sería construir un papel útil en la rutina de aficionados y clubes. No empezaría por una presentación de soluciones. Necesitamos acordar qué problema estamos intentando resolver y qué parte depende realmente del equipo. Esa conversación inicial evita invertir el presupuesto en una respuesta vistosa que no cambia la situación de partida.
¿Qué tendría que ocurrir para que consideraras que la decisión ha funcionado?
Buscaría una relación que siga teniendo sentido durante una mala temporada. Esa señal debe acordarse antes de poner el proyecto en marcha, junto con un periodo razonable para observarla. También conservaría lo que contradiga nuestra hipótesis. Un resultado útil no es necesariamente un resultado favorable: puede enseñarnos que debemos cambiar el enfoque antes de invertir más.
¿Dónde se suele torcer el proceso cuando aparece la presión por entregar?
En apropiarse del lenguaje de la afición sin escuchar sus códigos. Es tentador porque ofrece una sensación inmediata de avance. Pero desplaza la pregunta que daba sentido al encargo. Cuando aparece esa presión, volvería al acuerdo inicial y explicaría qué se gana y qué se pierde con cada atajo. Las renuncias deben ser decisiones conscientes, no accidentes del calendario.
Con un presupuesto reducido, ¿qué protegerías y a qué renunciarías?
Protegería la posibilidad de construir un papel útil en la rutina de aficionados y clubes. Reduciría el número de entregables antes de quitar el tiempo necesario para entender y comprobar la idea. Una versión pequeña puede ser muy exigente si tiene un objetivo claro. Prefiero probar una decisión completa en un entorno acotado que repartir el esfuerzo entre muchas ejecuciones a medio resolver.
¿Qué conversación debería mantener la dirección con el equipo antes de dar luz verde?
Le pediría que explicara qué prioridad tiene el proyecto, quién puede tomar decisiones y qué límites no son negociables. En este caso, el objetivo sería una relación que siga teniendo sentido durante una mala temporada. Si cada persona interpreta el éxito de una manera distinta, la revisión final se convierte en una discusión de preferencias que ya no puede resolverse con el trabajo entregado.
¿Qué papel darías a la tecnología sin dejar que decida el rumbo del trabajo?
La utilizaría para comparar alternativas y reducir tareas repetitivas, pero mantendría a una persona responsable de revisar lo que cambia. El riesgo de apropiarse del lenguaje de la afición sin escuchar sus códigos también puede automatizarse. Antes de incorporar otra herramienta comprobaría qué información utiliza, qué errores produce y si el equipo puede continuar cuando esa herramienta deja de funcionar.
Para alguien que quiera aplicar esta reflexión mañana, ¿cuál sería una primera acción concreta?
Elegiría un proyecto abierto y escribiría una página con el problema, la decisión pendiente y la evidencia que falta. A partir de ahí propondría construir un papel útil en la rutina de aficionados y clubes. No hace falta transformar toda la organización de una vez. Hace falta que esa primera prueba deje un aprendizaje que otra persona pueda entender, discutir y utilizar en el siguiente encargo.
