EN CONVERSACIÓN / Propósito
Entrevista a Gabriel Aldeví, consultor de reputación corporativa: la confianza también depende de explicar lo que falta
Gabriel Aldeví, consultor de reputación corporativa, sitúa la conversación en una tensión muy concreta: una empresa que comunica una mejora sin explicar lo que sigue pendiente. Cerramos la serie con una conversación sobre promesas, coherencia y cómo contar cambios concretos sin convertir cualquier mejora en una transformación total. Recorremos las decisiones, los límites y las preguntas que aparecen cuando esas ideas llegan al trabajo cotidiano.
Por la Redacción de ContrafeedConversamos con Gabriel Aldeví · Consultor de reputación corporativa
¿Qué hace creíble una promesa corporativa?
Que podamos relacionarla con decisiones y ejemplos comprensibles. Una frase amplia puede servir para orientar, pero necesita algo que la sostenga cuando alguien pregunta cómo. Me interesa saber qué ha cambiado para una persona, un equipo o un proceso. La comunicación debería facilitar ese recorrido entre la intención y una consecuencia concreta.
¿Cuándo una mejora se convierte en una exageración al comunicarla?
Cuando el alcance del mensaje supera al de la acción. Un cambio en una parte del proceso no describe automáticamente toda la actividad de la empresa. Explicar esa diferencia no resta valor a lo conseguido. Reconocer un límite puede hacer más creíble un avance y permite continuar la conversación sin tener que defender una promesa imposible.
¿Qué preguntarías antes de vincular una marca a una causa?
Qué relación tiene con ella, qué puede aportar y cuánto tiempo está dispuesta a sostener el compromiso. También quién debería ocupar el centro del relato. Una colaboración puede amplificar un trabajo relevante o utilizarlo como decorado. La diferencia aparece en las decisiones, en los recursos y en el protagonismo que recibe cada parte.
¿Cómo conectas reputación externa y experiencia del equipo?
Escuchando las contradicciones antes de convertirlas en un problema de mensaje. Si la empresa habla de cuidado y el equipo no reconoce esa experiencia, hace falta algo más que una campaña interna. La comunicación puede explicar una decisión, pero no debería sustituir la revisión de prácticas que están provocando la distancia.
¿Qué historia corporativa te gustaría leer más a menudo?
Una que explique una decisión difícil sin presentarla como un éxito perfecto. Qué opciones había, qué se eligió, qué salió distinto y qué sigue pendiente. Ese nivel de detalle puede ser útil para otras organizaciones y permite comprender mejor el trabajo. La credibilidad no necesita que todo haya salido bien; necesita que lo que contamos pueda sostenerse.
Llevemos esta conversación a una situación concreta. ¿Por dónde empezarías?
Pensemos en una empresa que comunica una mejora sin explicar lo que sigue pendiente. Mi primer paso sería separar los avances comprobados de los compromisos y publicar cómo se revisarán. No empezaría por una presentación de soluciones. Necesitamos acordar qué problema estamos intentando resolver y qué parte depende realmente del equipo. Esa conversación inicial evita invertir el presupuesto en una respuesta vistosa que no cambia la situación de partida.
¿Qué tendría que ocurrir para que consideraras que la decisión ha funcionado?
Buscaría coherencia entre lo que se anuncia, lo que se hace y lo que se reconoce. Esa señal debe acordarse antes de poner el proyecto en marcha, junto con un periodo razonable para observarla. También conservaría lo que contradiga nuestra hipótesis. Un resultado útil no es necesariamente un resultado favorable: puede enseñarnos que debemos cambiar el enfoque antes de invertir más.
¿Dónde se suele torcer el proceso cuando aparece la presión por entregar?
En responder a una pregunta concreta con una declaración general de valores. Es tentador porque ofrece una sensación inmediata de avance. Pero desplaza la pregunta que daba sentido al encargo. Cuando aparece esa presión, volvería al acuerdo inicial y explicaría qué se gana y qué se pierde con cada atajo. Las renuncias deben ser decisiones conscientes, no accidentes del calendario.
Con un presupuesto reducido, ¿qué protegerías y a qué renunciarías?
Protegería la posibilidad de separar los avances comprobados de los compromisos y publicar cómo se revisarán. Reduciría el número de entregables antes de quitar el tiempo necesario para entender y comprobar la idea. Una versión pequeña puede ser muy exigente si tiene un objetivo claro. Prefiero probar una decisión completa en un entorno acotado que repartir el esfuerzo entre muchas ejecuciones a medio resolver.
¿Qué conversación debería mantener la dirección con el equipo antes de dar luz verde?
Le pediría que explicara qué prioridad tiene el proyecto, quién puede tomar decisiones y qué límites no son negociables. En este caso, el objetivo sería coherencia entre lo que se anuncia, lo que se hace y lo que se reconoce. Si cada persona interpreta el éxito de una manera distinta, la revisión final se convierte en una discusión de preferencias que ya no puede resolverse con el trabajo entregado.
¿Qué papel darías a la tecnología sin dejar que decida el rumbo del trabajo?
La utilizaría para comparar alternativas y reducir tareas repetitivas, pero mantendría a una persona responsable de revisar lo que cambia. El riesgo de responder a una pregunta concreta con una declaración general de valores también puede automatizarse. Antes de incorporar otra herramienta comprobaría qué información utiliza, qué errores produce y si el equipo puede continuar cuando esa herramienta deja de funcionar.
Para alguien que quiera aplicar esta reflexión mañana, ¿cuál sería una primera acción concreta?
Elegiría un proyecto abierto y escribiría una página con el problema, la decisión pendiente y la evidencia que falta. A partir de ahí propondría separar los avances comprobados de los compromisos y publicar cómo se revisarán. No hace falta transformar toda la organización de una vez. Hace falta que esa primera prueba deje un aprendizaje que otra persona pueda entender, discutir y utilizar en el siguiente encargo.
