EN CONVERSACIÓN / Propósito
Entrevista a Alba Cendral, consultora de comunicación social: comunicar impacto sin convertir a las personas en un recurso
Alba Cendral, consultora de comunicación social, sitúa la conversación en una tensión muy concreta: una organización que necesita contar una causa sin reducir a nadie a su problema. El propósito exige sensibilidad y pruebas. Una conversación sobre representación, confianza y el papel del marketing al acercar la acción social a públicos distintos. Recorremos las decisiones, los límites y las preguntas que aparecen cuando esas ideas llegan al trabajo cotidiano.
Por la Redacción de ContrafeedConversamos con Alba Cendral · Consultora de comunicación social
¿Dónde está la línea entre emocionar y simplificar demasiado una realidad social?
En el respeto a la persona y a la complejidad de lo que vive. Una historia puede acercarnos a una realidad, pero no debería reducir a alguien a su dificultad. Me parece esencial preguntarse quién tiene voz, qué contexto falta y si el relato permite entender algo más que una emoción inmediata.
¿Qué necesita una campaña de propósito para resultar creíble?
La emoción necesita hechos. Tiene que existir una relación clara entre lo que contamos, lo que hacemos y lo que podemos demostrar. También hay que explicar el alcance de una iniciativa sin convertir una contribución concreta en una solución total. La confianza crece cuando el lenguaje está a la altura de la evidencia disponible.
¿Cómo se traduce una actividad amplia como la de una fundación a un feed?
Eligiendo un foco por pieza y construyendo continuidad. No intentaría resumirlo todo en cada publicación. Una pregunta, una explicación o una historia pueden abrir el interés por un ámbito. Después debe haber un camino sencillo para profundizar. La claridad no consiste en eliminar la complejidad, sino en ayudar a entrar en ella.
¿Qué papel debería tener un creador al hablar de una causa?
El de alguien que aporta una conexión auténtica con una audiencia y se toma el tiempo de comprender el tema. No basta con prestar su visibilidad. Necesita información, acompañamiento y libertad para formular las preguntas que haría su comunidad. La afinidad con la causa importa más que una cifra aislada de seguidores.
¿Qué indicador mirarías más allá del alcance?
Depende de la finalidad: comprensión, participación o acceso a un recurso requieren señales diferentes. Me interesaría saber si las personas han entendido el mensaje y si encuentran el siguiente paso. La notoriedad puede ayudar, pero no debería confundirse con impacto social. Ese impacto necesita una evaluación propia, conectada con la actividad que se está comunicando.
Llevemos esta conversación a una situación concreta. ¿Por dónde empezarías?
Pensemos en una organización que necesita contar una causa sin reducir a nadie a su problema. Mi primer paso sería invitar a las personas representadas a revisar el enfoque antes de producir. No empezaría por una presentación de soluciones. Necesitamos acordar qué problema estamos intentando resolver y qué parte depende realmente del equipo. Esa conversación inicial evita invertir el presupuesto en una respuesta vistosa que no cambia la situación de partida.
¿Qué tendría que ocurrir para que consideraras que la decisión ha funcionado?
Buscaría que las personas reconozcan su experiencia sin sentirse utilizadas. Esa señal debe acordarse antes de poner el proyecto en marcha, junto con un periodo razonable para observarla. También conservaría lo que contradiga nuestra hipótesis. Un resultado útil no es necesariamente un resultado favorable: puede enseñarnos que debemos cambiar el enfoque antes de invertir más.
¿Dónde se suele torcer el proceso cuando aparece la presión por entregar?
En usar una historia emotiva para ocultar preguntas sobre el impacto. Es tentador porque ofrece una sensación inmediata de avance. Pero desplaza la pregunta que daba sentido al encargo. Cuando aparece esa presión, volvería al acuerdo inicial y explicaría qué se gana y qué se pierde con cada atajo. Las renuncias deben ser decisiones conscientes, no accidentes del calendario.
Con un presupuesto reducido, ¿qué protegerías y a qué renunciarías?
Protegería la posibilidad de invitar a las personas representadas a revisar el enfoque antes de producir. Reduciría el número de entregables antes de quitar el tiempo necesario para entender y comprobar la idea. Una versión pequeña puede ser muy exigente si tiene un objetivo claro. Prefiero probar una decisión completa en un entorno acotado que repartir el esfuerzo entre muchas ejecuciones a medio resolver.
¿Qué conversación debería mantener la dirección con el equipo antes de dar luz verde?
Le pediría que explicara qué prioridad tiene el proyecto, quién puede tomar decisiones y qué límites no son negociables. En este caso, el objetivo sería que las personas reconozcan su experiencia sin sentirse utilizadas. Si cada persona interpreta el éxito de una manera distinta, la revisión final se convierte en una discusión de preferencias que ya no puede resolverse con el trabajo entregado.
¿Qué papel darías a la tecnología sin dejar que decida el rumbo del trabajo?
La utilizaría para comparar alternativas y reducir tareas repetitivas, pero mantendría a una persona responsable de revisar lo que cambia. El riesgo de usar una historia emotiva para ocultar preguntas sobre el impacto también puede automatizarse. Antes de incorporar otra herramienta comprobaría qué información utiliza, qué errores produce y si el equipo puede continuar cuando esa herramienta deja de funcionar.
Para alguien que quiera aplicar esta reflexión mañana, ¿cuál sería una primera acción concreta?
Elegiría un proyecto abierto y escribiría una página con el problema, la decisión pendiente y la evidencia que falta. A partir de ahí propondría invitar a las personas representadas a revisar el enfoque antes de producir. No hace falta transformar toda la organización de una vez. Hace falta que esa primera prueba deje un aprendizaje que otra persona pueda entender, discutir y utilizar en el siguiente encargo.
