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Entrevista a Daniel Covalba, director de operaciones creativas: la buena organización deja espacio para sorprender
Daniel Covalba, director de operaciones creativas, sitúa la conversación en una tensión muy concreta: un estudio creativo donde todo depende de que alguien recuerde avisar. Hablamos de carga, reuniones y procesos: la parte menos visible de una agencia puede decidir cuánto margen queda para hacer un trabajo interesante. Recorremos las decisiones, los límites y las preguntas que aparecen cuando esas ideas llegan al trabajo cotidiano.
Por la Redacción de ContrafeedConversamos con Daniel Covalba · Director de operaciones creativas
¿Qué debería proteger operaciones dentro de una agencia?
La capacidad de trabajar bien, además de la fecha de entrega. Si todo se reduce a mover tareas hasta que encajen, podemos terminar con un calendario completo y un equipo sin margen para pensar. El tiempo creativo también necesita protección en la agenda. No aparece automáticamente en los huecos entre reuniones.
¿Cuál es la señal de que un proceso está fallando?
Que las mismas urgencias se repiten y seguimos tratándolas como excepciones. Una entrega complicada puede ocurrir; una forma habitual de trabajar a última hora merece revisión. Preguntaría qué información llega tarde, dónde se acumulan aprobaciones y qué decisiones estamos posponiendo. El problema suele tener un recorrido, no un único culpable fácil de señalar.
¿Cómo reduces reuniones sin perder coordinación?
Definiendo para qué sirve cada una. Informar, decidir y explorar un problema necesitan formatos distintos. Una actualización escrita puede liberar tiempo, mientras una conversación breve puede evitar diez mensajes ambiguos. No busco una cifra mínima de reuniones; busco que el tiempo compartido tenga una utilidad que sus participantes puedan reconocer.
¿Qué cambia cuando una herramienta acelera la producción?
Que debemos decidir dónde reinvertir la capacidad. Si llenamos cada minuto liberado con otra entrega, quizá no mejore ni la calidad ni la experiencia del equipo. También puede hacer falta revisar más material. La evaluación debería incluir el proceso completo y no sólo el momento en que aparece el primer resultado.
¿Cómo se mantiene flexibilidad sin vivir improvisando?
Con acuerdos sencillos y una capacidad prevista para absorber cambios. Una organización rígida puede romperse ante cualquier variación; una que no planifica traslada el coste al equipo. Me interesa que todos sepan qué puede cambiar, quién decide y qué otra cosa debe moverse cuando entra una prioridad nueva. La flexibilidad necesita consecuencias visibles.
Llevemos esta conversación a una situación concreta. ¿Por dónde empezarías?
Pensemos en un estudio creativo donde todo depende de que alguien recuerde avisar. Mi primer paso sería hacer visibles las dependencias y reservar capacidad para los imprevistos. No empezaría por una presentación de soluciones. Necesitamos acordar qué problema estamos intentando resolver y qué parte depende realmente del equipo. Esa conversación inicial evita invertir el presupuesto en una respuesta vistosa que no cambia la situación de partida.
¿Qué tendría que ocurrir para que consideraras que la decisión ha funcionado?
Buscaría menos bloqueos por información ausente y entregas que no exijan jornadas excepcionales. Esa señal debe acordarse antes de poner el proyecto en marcha, junto con un periodo razonable para observarla. También conservaría lo que contradiga nuestra hipótesis. Un resultado útil no es necesariamente un resultado favorable: puede enseñarnos que debemos cambiar el enfoque antes de invertir más.
¿Dónde se suele torcer el proceso cuando aparece la presión por entregar?
En llenar cada hora de producción y llamar eficiencia a la falta de margen. Es tentador porque ofrece una sensación inmediata de avance. Pero desplaza la pregunta que daba sentido al encargo. Cuando aparece esa presión, volvería al acuerdo inicial y explicaría qué se gana y qué se pierde con cada atajo. Las renuncias deben ser decisiones conscientes, no accidentes del calendario.
Con un presupuesto reducido, ¿qué protegerías y a qué renunciarías?
Protegería la posibilidad de hacer visibles las dependencias y reservar capacidad para los imprevistos. Reduciría el número de entregables antes de quitar el tiempo necesario para entender y comprobar la idea. Una versión pequeña puede ser muy exigente si tiene un objetivo claro. Prefiero probar una decisión completa en un entorno acotado que repartir el esfuerzo entre muchas ejecuciones a medio resolver.
¿Qué conversación debería mantener la dirección con el equipo antes de dar luz verde?
Le pediría que explicara qué prioridad tiene el proyecto, quién puede tomar decisiones y qué límites no son negociables. En este caso, el objetivo sería menos bloqueos por información ausente y entregas que no exijan jornadas excepcionales. Si cada persona interpreta el éxito de una manera distinta, la revisión final se convierte en una discusión de preferencias que ya no puede resolverse con el trabajo entregado.
¿Qué papel darías a la tecnología sin dejar que decida el rumbo del trabajo?
La utilizaría para comparar alternativas y reducir tareas repetitivas, pero mantendría a una persona responsable de revisar lo que cambia. El riesgo de llenar cada hora de producción y llamar eficiencia a la falta de margen también puede automatizarse. Antes de incorporar otra herramienta comprobaría qué información utiliza, qué errores produce y si el equipo puede continuar cuando esa herramienta deja de funcionar.
Para alguien que quiera aplicar esta reflexión mañana, ¿cuál sería una primera acción concreta?
Elegiría un proyecto abierto y escribiría una página con el problema, la decisión pendiente y la evidencia que falta. A partir de ahí propondría hacer visibles las dependencias y reservar capacidad para los imprevistos. No hace falta transformar toda la organización de una vez. Hace falta que esa primera prueba deje un aprendizaje que otra persona pueda entender, discutir y utilizar en el siguiente encargo.
