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Entrevista a Aina Rovelda, directora de identidad de marca: una identidad necesita funcionar cuando nadie explica el diseño
Aina Rovelda, directora de identidad de marca, sitúa la conversación en una tensión muy concreta: una identidad diseñada para una presentación y difícil de usar en el día a día. Hablamos de sistemas visuales, claridad y el recorrido que va de una presentación impecable a las piezas que un equipo necesita producir cada semana. Recorremos las decisiones, los límites y las preguntas que aparecen cuando esas ideas llegan al trabajo cotidiano.
Por la Redacción de ContrafeedConversamos con Aina Rovelda · Directora de identidad de marca
¿Dónde compruebas si una identidad funciona?
En las piezas menos protegidas por la presentación. Un correo, una ficha de producto, una publicación hecha con poco tiempo. Ahí se ve si el sistema ofrece criterios suficientes o depende de que el equipo original intervenga siempre. Una identidad puede tener imágenes excelentes y, sin embargo, resultar difícil de utilizar en el trabajo cotidiano.
¿Qué debería contener un buen manual?
Razones además de reglas. Saber qué tensión resuelve una jerarquía o por qué reservamos un color para ciertos momentos permite actuar cuando aparece una situación nueva. El manual debería ayudar a decidir, no sólo a reproducir. Si únicamente enseña ejemplos perfectos, deja fuera buena parte de los problemas con los que se encontrará el equipo.
¿Cuándo una marca necesita cambiar de identidad?
Cuando existe una distancia relevante entre lo que es, lo que necesita expresar y los recursos que tiene para hacerlo. El aburrimiento interno no me parece suficiente. Antes de empezar preguntaría qué falla y qué conviene conservar. A veces hace falta una renovación profunda; otras, ordenar mejor un sistema que ya contiene elementos valiosos.
¿Cómo defiendes una decisión visual frente al gusto personal?
Volviendo al problema y mostrando alternativas en contexto. Comparar dos piezas en la situación donde se utilizarán ayuda más que discutir un color aislado. El gusto no desaparece, pero deja de ser el único argumento. También hay que aceptar que una propuesta bonita puede no ser la más adecuada para ese encargo.
¿Qué pequeño detalle suele recibir menos atención de la necesaria?
La escritura. Una identidad puede ser muy reconocible visualmente y hablar con frases que pertenecen a cualquier empresa. Revisaría cómo se nombran las cosas, cómo se explica una dificultad y qué palabras evitamos. Cuando imagen y lenguaje comparten criterio, el sistema tiene más posibilidades de mantener su personalidad fuera de las piezas principales.
Llevemos esta conversación a una situación concreta. ¿Por dónde empezarías?
Pensemos en una identidad diseñada para una presentación y difícil de usar en el día a día. Mi primer paso sería probar el sistema con equipos, formatos y contenidos poco favorecedores. No empezaría por una presentación de soluciones. Necesitamos acordar qué problema estamos intentando resolver y qué parte depende realmente del equipo. Esa conversación inicial evita invertir el presupuesto en una respuesta vistosa que no cambia la situación de partida.
¿Qué tendría que ocurrir para que consideraras que la decisión ha funcionado?
Buscaría reconocimiento y consistencia incluso en las aplicaciones más pequeñas. Esa señal debe acordarse antes de poner el proyecto en marcha, junto con un periodo razonable para observarla. También conservaría lo que contradiga nuestra hipótesis. Un resultado útil no es necesariamente un resultado favorable: puede enseñarnos que debemos cambiar el enfoque antes de invertir más.
¿Dónde se suele torcer el proceso cuando aparece la presión por entregar?
En confundir personalidad con detalles que solo funcionan a gran tamaño. Es tentador porque ofrece una sensación inmediata de avance. Pero desplaza la pregunta que daba sentido al encargo. Cuando aparece esa presión, volvería al acuerdo inicial y explicaría qué se gana y qué se pierde con cada atajo. Las renuncias deben ser decisiones conscientes, no accidentes del calendario.
Con un presupuesto reducido, ¿qué protegerías y a qué renunciarías?
Protegería la posibilidad de probar el sistema con equipos, formatos y contenidos poco favorecedores. Reduciría el número de entregables antes de quitar el tiempo necesario para entender y comprobar la idea. Una versión pequeña puede ser muy exigente si tiene un objetivo claro. Prefiero probar una decisión completa en un entorno acotado que repartir el esfuerzo entre muchas ejecuciones a medio resolver.
¿Qué conversación debería mantener la dirección con el equipo antes de dar luz verde?
Le pediría que explicara qué prioridad tiene el proyecto, quién puede tomar decisiones y qué límites no son negociables. En este caso, el objetivo sería reconocimiento y consistencia incluso en las aplicaciones más pequeñas. Si cada persona interpreta el éxito de una manera distinta, la revisión final se convierte en una discusión de preferencias que ya no puede resolverse con el trabajo entregado.
¿Qué papel darías a la tecnología sin dejar que decida el rumbo del trabajo?
La utilizaría para comparar alternativas y reducir tareas repetitivas, pero mantendría a una persona responsable de revisar lo que cambia. El riesgo de confundir personalidad con detalles que solo funcionan a gran tamaño también puede automatizarse. Antes de incorporar otra herramienta comprobaría qué información utiliza, qué errores produce y si el equipo puede continuar cuando esa herramienta deja de funcionar.
Para alguien que quiera aplicar esta reflexión mañana, ¿cuál sería una primera acción concreta?
Elegiría un proyecto abierto y escribiría una página con el problema, la decisión pendiente y la evidencia que falta. A partir de ahí propondría probar el sistema con equipos, formatos y contenidos poco favorecedores. No hace falta transformar toda la organización de una vez. Hace falta que esa primera prueba deje un aprendizaje que otra persona pueda entender, discutir y utilizar en el siguiente encargo.
