EN CONVERSACIÓN / Inteligencia
Entrevista a Adrián Montalvoa, consultor de medición de marketing: un buen informe debería terminar en una decisión
Adrián Montalvoa, consultor de medición de marketing, sitúa la conversación en una tensión muy concreta: un informe de marketing lleno de gráficos que no cambia ninguna decisión. Hablamos de métricas, comparaciones y preguntas de negocio: cómo pasar de presentar números a utilizar información sin atribuirle más certeza de la que tiene. Recorremos las decisiones, los límites y las preguntas que aparecen cuando esas ideas llegan al trabajo cotidiano.
Por la Redacción de ContrafeedConversamos con Adrián Montalvoa · Consultor de medición de marketing
¿Qué debería incluir la primera página de un informe?
La pregunta que intentamos responder y una conclusión con sus límites. Después pueden venir las cifras y el detalle. Si empezamos con todo lo que hemos recogido, obligamos a quien lee a reconstruir el propósito. Un informe útil debería facilitar una decisión, aunque esa decisión sea seguir observando antes de cambiar algo.
¿Qué confusión te parece especialmente habitual?
Tratar dos cifras con el mismo nombre como si midieran exactamente lo mismo. El contexto, la fuente y la forma de recogerlas pueden cambiar su significado. Antes de comparar, preguntaría qué representa cada dato y qué queda fuera. Una tabla ordenada puede dar una sensación de equivalencia que la información no permite sostener.
¿Cómo hablas de incertidumbre sin paralizar al equipo?
Separando lo que sabemos de lo que conviene probar. No hace falta disponer de certeza absoluta para tomar una decisión pequeña y reversible. Sí hace falta explicar por qué la elegimos y qué señal nos haría revisarla. La incertidumbre puede convertirse en una pregunta de trabajo en lugar de utilizarse como excusa para no avanzar.
¿Qué lugar tiene la creatividad en la medición?
Ayuda a formular hipótesis y a comprender qué diferencia realmente las piezas. Comparar resultados sin mirar el contenido puede ocultar variables importantes. Me interesa que creatividad y análisis conversen antes de lanzar, para saber qué estamos intentando aprender. Después será más fácil interpretar una respuesta sin atribuir todo el resultado a un único elemento.
¿Qué eliminarías de un informe demasiado largo?
Todo dato que nadie puede relacionar con una pregunta o una decisión. Lo conservaría en un anexo si puede ser necesario, pero no le daría el mismo protagonismo. Si nada cambia después de leerlo, quizá estamos midiendo para archivar. La calidad de un informe no debería confundirse con el esfuerzo que exige atravesarlo.
Llevemos esta conversación a una situación concreta. ¿Por dónde empezarías?
Pensemos en un informe de marketing lleno de gráficos que no cambia ninguna decisión. Mi primer paso sería empezar por la pregunta y acordar qué resultado haría actuar de otra manera. No empezaría por una presentación de soluciones. Necesitamos acordar qué problema estamos intentando resolver y qué parte depende realmente del equipo. Esa conversación inicial evita invertir el presupuesto en una respuesta vistosa que no cambia la situación de partida.
¿Qué tendría que ocurrir para que consideraras que la decisión ha funcionado?
Buscaría una decisión documentada que pueda revisarse cuando aparezcan nuevos datos. Esa señal debe acordarse antes de poner el proyecto en marcha, junto con un periodo razonable para observarla. También conservaría lo que contradiga nuestra hipótesis. Un resultado útil no es necesariamente un resultado favorable: puede enseñarnos que debemos cambiar el enfoque antes de invertir más.
¿Dónde se suele torcer el proceso cuando aparece la presión por entregar?
En seleccionar después de la campaña solo los indicadores que salieron bien. Es tentador porque ofrece una sensación inmediata de avance. Pero desplaza la pregunta que daba sentido al encargo. Cuando aparece esa presión, volvería al acuerdo inicial y explicaría qué se gana y qué se pierde con cada atajo. Las renuncias deben ser decisiones conscientes, no accidentes del calendario.
Con un presupuesto reducido, ¿qué protegerías y a qué renunciarías?
Protegería la posibilidad de empezar por la pregunta y acordar qué resultado haría actuar de otra manera. Reduciría el número de entregables antes de quitar el tiempo necesario para entender y comprobar la idea. Una versión pequeña puede ser muy exigente si tiene un objetivo claro. Prefiero probar una decisión completa en un entorno acotado que repartir el esfuerzo entre muchas ejecuciones a medio resolver.
¿Qué conversación debería mantener la dirección con el equipo antes de dar luz verde?
Le pediría que explicara qué prioridad tiene el proyecto, quién puede tomar decisiones y qué límites no son negociables. En este caso, el objetivo sería una decisión documentada que pueda revisarse cuando aparezcan nuevos datos. Si cada persona interpreta el éxito de una manera distinta, la revisión final se convierte en una discusión de preferencias que ya no puede resolverse con el trabajo entregado.
¿Qué papel darías a la tecnología sin dejar que decida el rumbo del trabajo?
La utilizaría para comparar alternativas y reducir tareas repetitivas, pero mantendría a una persona responsable de revisar lo que cambia. El riesgo de seleccionar después de la campaña solo los indicadores que salieron bien también puede automatizarse. Antes de incorporar otra herramienta comprobaría qué información utiliza, qué errores produce y si el equipo puede continuar cuando esa herramienta deja de funcionar.
Para alguien que quiera aplicar esta reflexión mañana, ¿cuál sería una primera acción concreta?
Elegiría un proyecto abierto y escribiría una página con el problema, la decisión pendiente y la evidencia que falta. A partir de ahí propondría empezar por la pregunta y acordar qué resultado haría actuar de otra manera. No hace falta transformar toda la organización de una vez. Hace falta que esa primera prueba deje un aprendizaje que otra persona pueda entender, discutir y utilizar en el siguiente encargo.
