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Entrevista a Iván Montelar, consultor de relaciones entre marcas y agencias: la agencia adecuada no siempre es la más obvia
Iván Montelar, consultor de relaciones entre marcas y agencias, sitúa la conversación en una tensión muy concreta: una selección de agencia guiada por la presentación más espectacular. Seleccionar un socio exige mirar más allá de un reel. Criterios, equipos y expectativas en una relación que necesita funcionar cuando termina la presentación inicial. Recorremos las decisiones, los límites y las preguntas que aparecen cuando esas ideas llegan al trabajo cotidiano.
Por la Redacción de ContrafeedConversamos con Iván Montelar · Consultor de relaciones entre marcas y agencias
¿Cuál es el error más fácil de cometer al elegir una agencia?
Buscar una respuesta antes de definir bien la necesidad. Una agencia puede ser excelente y no ser la adecuada para un reto concreto. Elegir agencia es elegir una relación. Hay que entender qué capacidades hacen falta, cómo se va a trabajar y qué espera cada parte antes de comparar nombres o presentaciones.
¿Qué revela más: un gran caso anterior o una sesión de trabajo?
Revelan cosas distintas. El caso permite conocer una experiencia y preguntar por la contribución real del equipo. Una sesión de trabajo ayuda a observar cómo se escuchan preguntas, cómo se debate y cómo se toman decisiones. No convertiría ninguna de las dos en una prueba absoluta. Lo valioso es reunir evidencias que se complementen.
¿Qué debería transparentar un anunciante antes de lanzar un concurso?
El alcance, los criterios, las etapas y quién decidirá. También las condiciones que afectarán a la relación. Cuanto más claro sea el proceso, mejor podrán las agencias valorar su participación y preparar una respuesta pertinente. La información incompleta suele generar propuestas difíciles de comparar y expectativas que después habrá que corregir.
¿Cómo cambia la evaluación cuando casi todas las agencias incorporan IA a su discurso?
Conviene pasar del vocabulario a la demostración. Qué usos tienen, cómo se revisan los resultados y qué mejora concreta aportan. También quién sabe utilizarlos en el equipo que trabajará para el cliente. Una capacidad no debería evaluarse solo por una herramienta disponible, sino por la forma en que se integra en un proceso útil.
¿Qué debería ocurrir después de adjudicar una cuenta?
Un inicio bien preparado. Alinear objetivos, interlocutores, tiempos y formas de evaluar la relación. A veces se dedica mucha energía a elegir y poca a empezar. Las primeras semanas son una oportunidad para construir hábitos de colaboración. Revisarlos periódicamente ayuda a resolver fricciones antes de que se conviertan en una valoración global negativa.
Llevemos esta conversación a una situación concreta. ¿Por dónde empezarías?
Pensemos en una selección de agencia guiada por la presentación más espectacular. Mi primer paso sería plantear un ejercicio pequeño que permita observar cómo trabaja el equipo. No empezaría por una presentación de soluciones. Necesitamos acordar qué problema estamos intentando resolver y qué parte depende realmente del equipo. Esa conversación inicial evita invertir el presupuesto en una respuesta vistosa que no cambia la situación de partida.
¿Qué tendría que ocurrir para que consideraras que la decisión ha funcionado?
Buscaría compatibilidad entre el problema, los recursos y la forma de colaborar. Esa señal debe acordarse antes de poner el proyecto en marcha, junto con un periodo razonable para observarla. También conservaría lo que contradiga nuestra hipótesis. Un resultado útil no es necesariamente un resultado favorable: puede enseñarnos que debemos cambiar el enfoque antes de invertir más.
¿Dónde se suele torcer el proceso cuando aparece la presión por entregar?
En pedir trabajo gratuito desproporcionado que no aclara la decisión. Es tentador porque ofrece una sensación inmediata de avance. Pero desplaza la pregunta que daba sentido al encargo. Cuando aparece esa presión, volvería al acuerdo inicial y explicaría qué se gana y qué se pierde con cada atajo. Las renuncias deben ser decisiones conscientes, no accidentes del calendario.
Con un presupuesto reducido, ¿qué protegerías y a qué renunciarías?
Protegería la posibilidad de plantear un ejercicio pequeño que permita observar cómo trabaja el equipo. Reduciría el número de entregables antes de quitar el tiempo necesario para entender y comprobar la idea. Una versión pequeña puede ser muy exigente si tiene un objetivo claro. Prefiero probar una decisión completa en un entorno acotado que repartir el esfuerzo entre muchas ejecuciones a medio resolver.
¿Qué conversación debería mantener la dirección con el equipo antes de dar luz verde?
Le pediría que explicara qué prioridad tiene el proyecto, quién puede tomar decisiones y qué límites no son negociables. En este caso, el objetivo sería compatibilidad entre el problema, los recursos y la forma de colaborar. Si cada persona interpreta el éxito de una manera distinta, la revisión final se convierte en una discusión de preferencias que ya no puede resolverse con el trabajo entregado.
¿Qué papel darías a la tecnología sin dejar que decida el rumbo del trabajo?
La utilizaría para comparar alternativas y reducir tareas repetitivas, pero mantendría a una persona responsable de revisar lo que cambia. El riesgo de pedir trabajo gratuito desproporcionado que no aclara la decisión también puede automatizarse. Antes de incorporar otra herramienta comprobaría qué información utiliza, qué errores produce y si el equipo puede continuar cuando esa herramienta deja de funcionar.
Para alguien que quiera aplicar esta reflexión mañana, ¿cuál sería una primera acción concreta?
Elegiría un proyecto abierto y escribiría una página con el problema, la decisión pendiente y la evidencia que falta. A partir de ahí propondría plantear un ejercicio pequeño que permita observar cómo trabaja el equipo. No hace falta transformar toda la organización de una vez. Hace falta que esa primera prueba deje un aprendizaje que otra persona pueda entender, discutir y utilizar en el siguiente encargo.
