EN CONVERSACIÓN / Inteligencia
Entrevista a Lucía Vendrellana, responsable de formación en marketing digital: aprender a trabajar con decisiones automatizadas
Lucía Vendrellana, responsable de formación en marketing digital, sitúa la conversación en una tensión muy concreta: una formación de IA que enseña botones pero no criterios. La relación entre tecnología y profesionales exige algo más que adoptar novedades. Objetivos, señales y criterio en una conversación sobre el uso responsable de la automatización publicitaria. Recorremos las decisiones, los límites y las preguntas que aparecen cuando esas ideas llegan al trabajo cotidiano.
Por la Redacción de ContrafeedConversamos con Lucía Vendrellana · Responsable de formación en marketing digital
¿Qué pregunta debería hacerse una marca antes de automatizar una tarea de marketing?
Qué resultado busca y cómo reconocerá que ha mejorado. Automatizar no elimina el criterio. Si el objetivo es confuso o las señales son débiles, la tecnología no resuelve por sí sola ese problema. Conviene definir el punto de partida, las condiciones de revisión y quién se hará responsable de interpretar los resultados.
Desde las relaciones con la industria, ¿qué facilita que una innovación se adopte bien?
Que las personas comprendan para qué sirve, qué necesita y dónde están sus límites. La formación y el intercambio entre perfiles ayudan a traducir posibilidades técnicas en usos concretos. También importa escuchar las dificultades de implementación. Una innovación se entiende mucho mejor cuando se conecta con un problema cotidiano del profesional que va a utilizarla.
¿Qué debería saber un equipo creativo sobre la automatización de campañas?
Qué objetivo se persigue y cómo se utilizarán los materiales que produce. Compartir ese contexto permite trabajar variantes con intención y entender qué aprendizajes pueden volver al proceso creativo. La colaboración no consiste en adaptar piezas a ciegas. Consiste en relacionar la idea, las señales disponibles y la experiencia que queremos generar.
¿Cómo se mantiene una conversación crítica con una recomendación tecnológica?
Pidiendo contexto, contrastando con los objetivos y observando qué ocurre en la práctica. Una recomendación puede ser útil sin resultar adecuada para todos los casos. Los equipos deberían sentirse capaces de cuestionar, probar y aprender. Comprender las herramientas ayuda a utilizarlas con criterio; depender de ellas sin entenderlas hace más difícil detectar un desajuste.
¿Qué habilidad será valiosa aunque vuelva a cambiar la herramienta de moda?
Saber convertir una necesidad en una pregunta clara y evaluar la calidad de una respuesta. Esa habilidad conecta análisis, comunicación y conocimiento del negocio. También destacaría la capacidad de aprender con otros: un perfil técnico y uno creativo pueden ver limitaciones distintas. La colaboración permite que ese conocimiento se traduzca en decisiones mejores.
Llevemos esta conversación a una situación concreta. ¿Por dónde empezarías?
Pensemos en una formación de IA que enseña botones pero no criterios. Mi primer paso sería trabajar con un caso real y explicar por qué se acepta o rechaza cada salida. No empezaría por una presentación de soluciones. Necesitamos acordar qué problema estamos intentando resolver y qué parte depende realmente del equipo. Esa conversación inicial evita invertir el presupuesto en una respuesta vistosa que no cambia la situación de partida.
¿Qué tendría que ocurrir para que consideraras que la decisión ha funcionado?
Buscaría que la persona pueda resolver otra situación sin seguir la receta. Esa señal debe acordarse antes de poner el proyecto en marcha, junto con un periodo razonable para observarla. También conservaría lo que contradiga nuestra hipótesis. Un resultado útil no es necesariamente un resultado favorable: puede enseñarnos que debemos cambiar el enfoque antes de invertir más.
¿Dónde se suele torcer el proceso cuando aparece la presión por entregar?
En confundir haber visto una demostración con dominar el proceso. Es tentador porque ofrece una sensación inmediata de avance. Pero desplaza la pregunta que daba sentido al encargo. Cuando aparece esa presión, volvería al acuerdo inicial y explicaría qué se gana y qué se pierde con cada atajo. Las renuncias deben ser decisiones conscientes, no accidentes del calendario.
Con un presupuesto reducido, ¿qué protegerías y a qué renunciarías?
Protegería la posibilidad de trabajar con un caso real y explicar por qué se acepta o rechaza cada salida. Reduciría el número de entregables antes de quitar el tiempo necesario para entender y comprobar la idea. Una versión pequeña puede ser muy exigente si tiene un objetivo claro. Prefiero probar una decisión completa en un entorno acotado que repartir el esfuerzo entre muchas ejecuciones a medio resolver.
¿Qué conversación debería mantener la dirección con el equipo antes de dar luz verde?
Le pediría que explicara qué prioridad tiene el proyecto, quién puede tomar decisiones y qué límites no son negociables. En este caso, el objetivo sería que la persona pueda resolver otra situación sin seguir la receta. Si cada persona interpreta el éxito de una manera distinta, la revisión final se convierte en una discusión de preferencias que ya no puede resolverse con el trabajo entregado.
¿Qué papel darías a la tecnología sin dejar que decida el rumbo del trabajo?
La utilizaría para comparar alternativas y reducir tareas repetitivas, pero mantendría a una persona responsable de revisar lo que cambia. El riesgo de confundir haber visto una demostración con dominar el proceso también puede automatizarse. Antes de incorporar otra herramienta comprobaría qué información utiliza, qué errores produce y si el equipo puede continuar cuando esa herramienta deja de funcionar.
Para alguien que quiera aplicar esta reflexión mañana, ¿cuál sería una primera acción concreta?
Elegiría un proyecto abierto y escribiría una página con el problema, la decisión pendiente y la evidencia que falta. A partir de ahí propondría trabajar con un caso real y explicar por qué se acepta o rechaza cada salida. No hace falta transformar toda la organización de una vez. Hace falta que esa primera prueba deje un aprendizaje que otra persona pueda entender, discutir y utilizar en el siguiente encargo.
