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Entrevista a Leo Castelar, director de marketing digital en restauración: del contenido a la visita, sin perder a la persona
Leo Castelar, director de marketing digital en restauración, sitúa la conversación en una tensión muy concreta: un restaurante que atrae visitas con una promesa que no puede atender. La restauración conecta momentos de consumo, marcas y canales digitales. Una conversación sobre cómo acompañar la decisión y construir relaciones que continúen después de una promoción. Recorremos las decisiones, los límites y las preguntas que aparecen cuando esas ideas llegan al trabajo cotidiano.
Por la Redacción de ContrafeedConversamos con Leo Castelar · Director de marketing digital en restauración
¿Dónde empieza la conversión en una categoría tan cotidiana como la restauración?
La conversión empieza mucho antes del clic. En el recuerdo de una marca, en una ocasión que se reconoce y en la expectativa de una experiencia. El canal digital puede facilitar el siguiente paso, pero no actúa aislado. Para entender el resultado hay que mirar qué relación existe entre el contenido, la oferta y lo que la persona encuentra después.
¿Cómo se gestiona lo digital en un grupo con marcas de personalidad diferente?
Compartiendo aprendizajes y capacidades sin uniformar las voces. Hay procesos que pueden beneficiarse de una base común, mientras que la relación con la audiencia necesita respetar la identidad de cada marca. La eficiencia no debería borrar las diferencias que hacen relevante una propuesta. Conviene decidir con cuidado qué se centraliza y qué requiere autonomía.
¿Cuándo una promoción ayuda a la marca y cuándo empieza a sustituirla?
Ayuda cuando tiene una función clara y se integra en una experiencia coherente. El riesgo aparece si la única razón para elegirnos termina siendo el incentivo. Miraría qué ocurre después: si las personas vuelven, qué valoran y cómo cambia su relación. Una activación puede funcionar en el corto plazo y aun así necesitar una lectura más amplia.
¿Qué debería hacer un CRM para resultar útil a quien recibe los mensajes?
Respetar el contexto y ofrecer algo pertinente con una frecuencia razonable. Tener información no obliga a utilizarla en cada contacto. Me parece esencial que la persona entienda la relación y pueda gestionar sus preferencias. La relevancia también se demuestra sabiendo cuándo no hace falta enviar otra comunicación.
¿Cómo conectarías a los equipos de social, datos y operaciones?
Con preguntas compartidas sobre la experiencia completa. Qué promete el contenido, qué facilita el canal y qué ocurre al llegar al punto de consumo. Si cada equipo observa solo su tramo, algunas fricciones quedan fuera de plano. Poner esas señales en común ayuda a distinguir un problema de comunicación de uno que necesita otra solución.
Llevemos esta conversación a una situación concreta. ¿Por dónde empezarías?
Pensemos en un restaurante que atrae visitas con una promesa que no puede atender. Mi primer paso sería alinear contenidos, reservas y capacidad de servicio antes de lanzar. No empezaría por una presentación de soluciones. Necesitamos acordar qué problema estamos intentando resolver y qué parte depende realmente del equipo. Esa conversación inicial evita invertir el presupuesto en una respuesta vistosa que no cambia la situación de partida.
¿Qué tendría que ocurrir para que consideraras que la decisión ha funcionado?
Buscaría visitas que puedan convertirse en una experiencia que apetezca repetir. Esa señal debe acordarse antes de poner el proyecto en marcha, junto con un periodo razonable para observarla. También conservaría lo que contradiga nuestra hipótesis. Un resultado útil no es necesariamente un resultado favorable: puede enseñarnos que debemos cambiar el enfoque antes de invertir más.
¿Dónde se suele torcer el proceso cuando aparece la presión por entregar?
En descontar sin entender qué ocurre cuando el local alcanza su límite. Es tentador porque ofrece una sensación inmediata de avance. Pero desplaza la pregunta que daba sentido al encargo. Cuando aparece esa presión, volvería al acuerdo inicial y explicaría qué se gana y qué se pierde con cada atajo. Las renuncias deben ser decisiones conscientes, no accidentes del calendario.
Con un presupuesto reducido, ¿qué protegerías y a qué renunciarías?
Protegería la posibilidad de alinear contenidos, reservas y capacidad de servicio antes de lanzar. Reduciría el número de entregables antes de quitar el tiempo necesario para entender y comprobar la idea. Una versión pequeña puede ser muy exigente si tiene un objetivo claro. Prefiero probar una decisión completa en un entorno acotado que repartir el esfuerzo entre muchas ejecuciones a medio resolver.
¿Qué conversación debería mantener la dirección con el equipo antes de dar luz verde?
Le pediría que explicara qué prioridad tiene el proyecto, quién puede tomar decisiones y qué límites no son negociables. En este caso, el objetivo sería visitas que puedan convertirse en una experiencia que apetezca repetir. Si cada persona interpreta el éxito de una manera distinta, la revisión final se convierte en una discusión de preferencias que ya no puede resolverse con el trabajo entregado.
¿Qué papel darías a la tecnología sin dejar que decida el rumbo del trabajo?
La utilizaría para comparar alternativas y reducir tareas repetitivas, pero mantendría a una persona responsable de revisar lo que cambia. El riesgo de descontar sin entender qué ocurre cuando el local alcanza su límite también puede automatizarse. Antes de incorporar otra herramienta comprobaría qué información utiliza, qué errores produce y si el equipo puede continuar cuando esa herramienta deja de funcionar.
Para alguien que quiera aplicar esta reflexión mañana, ¿cuál sería una primera acción concreta?
Elegiría un proyecto abierto y escribiría una página con el problema, la decisión pendiente y la evidencia que falta. A partir de ahí propondría alinear contenidos, reservas y capacidad de servicio antes de lanzar. No hace falta transformar toda la organización de una vez. Hace falta que esa primera prueba deje un aprendizaje que otra persona pueda entender, discutir y utilizar en el siguiente encargo.
